日本電産 永守重信が社員に言い続けた仕事の勝ち方 by 田村 賢司
田村 賢司
日経ビジネス主任編集委員・日経トップリーダー主任編集委員。
1981年に大学卒業後、全国紙記者を経て、88年に日経マグロウヒル(現・日経BP)入社。
日経レストラン、日経ビジネス、日経ベンチャー(現・日経トップリーダー)、日経ネットトレーディングなどの編集部を経て、2002年から日経ビジネス編集委員…
人を動かし、物事を前に進める力は、
ほぼ普遍のものであり、
それは天才にしかできないような難しいものではない…
迷いが晴れ、人生が開ける!
パワフル経営者・永守重信氏の仕事道…
目次
【第1章】 仕事と情熱
「物事の成否はまず、やる気で決まる。無気力でかつやる気のない社員を歓迎する会社はどこにも存在しないし、存在すれば、その会社は倒産するか、業績悪化するかどちらかである」/「事に当たっては『必ずやるという信念』『出来るまでやるという執念』『必ずよい結果をもたらすという自信』が大事だ」/「物事が実現するか否かは、まずそれをやろうとする人が、できると信じることから始まる。自らできると信じたときにその仕事の半分は終了している」 など
【第2章】 人と組織
「つぶれる会社には共通点がある。会社も社員も本来持っている潜在力を表に出していないだけだ」/「普通の再建の仕方は間違ってる。『年齢が高いから切る』とか『能力が低いからいらない』なんて、僕は言わないよ。怠け者にはやめてもらうということだけだ」/「一流企業と三流企業の差は製品の差ではなく、”社員の品質”の差である」/「自分の勤める会社と仕事に誇りを持てない社員に立派な業績が上がるとは思わない」 など
【第3章】 教育と成長
「死力を尽くしたのか」/「汚い水の中では良い魚は育たないのと同様に、汚い工場からは、決して良い製品を生み出すことはできない」/「人は嫌なことを後回しにしていきたくなる。しかし、そういう小さな差が後々、大きな差となって表れてくる」/「1人の天才よりも、
100人の協調できるガンバリズムを持った凡才が会社を担っている」/「奇人変人の創業者とどう向き合えばよいのか!」/「最初は3つ褒めて1つ叱る。この比率を段々に逆転させていく」 など
【第4章】 上司と部下
「上司は部下に対する御用聞きにならなければいけない」/「部下の中で、味方は2割でいい」/「部下を思ったように動かせないと感じているリーダーは、自分の何気ない言動を見直して、むしろその反対をやってみるべき」/「部下を課長に育てないと、君は永遠に課長のままだ」/「『健康管理』『情熱・熱意・執念』『コスト意識』『責任感』『言われる前に動く』
『きついツメができる』『すぐ行動』。これが登用される社員の7条件だ」 など
【第5章】 経営者と志
「理想だけでは人は付いてこない。『この人に付いていけば飯が食える』という部分が必要だ」/「過去を振り返るな、未来をじっと見据えろ」/「自分は根っからの小心者。いつも先のことが気になって仕方がない」/「人間の成長を見極めるには、その人の『眼光』と『顔光』の変化で分かる。その『光』を得るには、幾たびもの『苦のトンネル』をくぐり抜けるのを厭わないことである」 など
【第6章】 変化と創造
「脱皮しないヘビは死ぬ」/「我々は、絶えず相手の欲する回答に限りなく近づける努力を続け、苦しまなければならない」/「不況またよし」/「経営に最も大事なのは構想力。頭の中にパズルを描いて、1ピースずつ埋めていく」 など
【第7章】 永守と名経営者たちが共通して抱えるもの
◆日本電産、44年の軌跡 4人で始めた会社を世界一に
MEMO
仕事の勝ち方
◆３大経営手法（井戸掘り経営・家計簿経営・千切り経営）
▶井戸掘り経営
井戸は地球上、大抵のところで掘れば水が出てくる。ただし、次々くみ上げないと新しい水は出てこない。経営の改革・改善のためのアイデアも同じ。常にくみ上げ続けると出てくる。
▶家計簿経営
家庭の主婦がやっているのと同じことをやる。つまり、収入に見合う生活をするということ。不景気になって夫の給料が減ると、晩酌のビール２本飲んでいたのを１本にして支出を減らす。でも、子どもの教育や家を持つといった将来の備え、資産形成はなんとか頑張る。経費を収入の範囲に収めながら、投資にも目を配る。
▶千切り経営
何か問題が起きたら、それを小さく切り刻めということ。難しそうに思えるものでも、小さく切り刻んで対処していけば、問題解決の糸口は見つかるもの。
◆父母から学んだ大事な学び２つ！
母は口癖のように
「人の２倍働いて成功しないことはない」
と言い聞かせ、
「絶対に楽して儲けたらあかん」
とも教えた。
ある日、
父が丹精込めて育てた野菜を市内まで
リヤカーで売りに行った。
ところが結構な量が売れ残った。
当然、値下げして売りさばいて帰るのだろうと思っていたら、
父は、売らずにそのまま帰って途中の川端で捨ててしまった。
なぜ、値引きして売らないのか聞くと、
「そんなことをしたら次から、
値下げするまで買ってくれなくなる。
当然、次回から価格は下がることになる。
それでは、商品の価値を自分で落とすようなものだ」
と答えた。
◆人間の成長を見極めるには、
その人の「眼光」と「顔光」の変化でわかる。
その「光」を得るには、
幾たびもの「苦のトンネル」を
くぐり抜けるのを厭わないことである
◆過去を振り返るな、
未来をじっと見据えろ
◆一度の失敗を恐れて
何もしない人は進歩しない。
しかし、同じ条件を
３度続けてやる人は問題がある
◆登用される社員の７条件
- 健康管理ができる
- 仕事に対する情熱・熱意・執念を持ち続ける
- いかなるときもコスト意識を持つ
- 仕事に対する強い責任感を持つ
- 言われる前にできる（仕事に踏み出せる）
- きついツメができる
- すぐ行動に移せる
◆「去って欲しい社員」と考えるタイプ７選！
- 知恵の出ない社員
- 言わなければできない社員
- すぐ他人の力に頼る社員
- すぐ責任転換をする社員
- やる気旺盛でない社員
- すぐ不平不満を言う社員
- よく休み、よく遅れる社員
◆社員の評価は
「考え方」と「熱意」と「能力」で決まる
Y(評価値) ＝ A + B + C
A:社員の基本的なモノの考え方
B:仕事などに対する熱意
C:能力
◆自ら燃える社員をつくる！
人間のタイプには３つある。
- 自分自身でも燃えられる人間
- 他人が燃えたら燃える人間
- いかなる材料があっても全く燃えない人間
少なくとも第２の人間にならなければ、
組織の中では通用しない
◆１人の天才よりも、
100人の協調できるガンバリズムを持った
凡才が会社を担っている
◆人は嫌なことを
後回しにしていきたくなる。
しかし、そういう小さな差が後々、
大きな差となって表れてくる
◆挫折を経験した人間こそ
可能性がある
◆人を見いだし、育てるには
成績というモノサシだけではなく、
見えないものを測るモノサシを
持たなければいけない
◆汚い水の中では
良い魚は育たないのと同様に、
汚い工場からは、
決して良い製品を生み出すことはできない
◆業績が悪い会社の一番の問題はコスト
だから
「本来こうなるはずだというコスト構造」から
徹底的に教えないといけない
◆業績は良くなったときが
一番危ない
◆日本電産の社員心得７ヶ条
- 絶えず、「これでよいのか！」を合言葉にあたりましょう
- 自分のことを考えると同時に相手のこともよく考えましょう
- 責任ある発言を行いましょう
- 実行をもって範を示しましょう
- 苦しみ楽しみをわかちあえる社員、同志でありましょう
- 良い事も悪い事も進んで報告、申告出来る社員であるましょう
- 原価意識、損益意識をもてる社員でありましょう
◆人生は
チャンスをどう見つけるかという戦いだ
◆「明日やります」「あとでやります」と
よく口にする人は、
やりたくない人であり、
何もやらない人と考えてよい。
また、「そのうちやります」は、
絶対やりませんと同じである
◆日本電産の3Q6S
3Q:
- Quality Worker 良い社員
- Quality Company 良い会社
- Quality Products 良い製品
6S:
- Seiri 整理
- Seiton 整頓
- Seiketu 清潔
- Shituke 躾
- Saho 作法
◆一流企業と三流企業の差は
製品の差ではなく、
「社員の品質」の差である
◆日本電産の３大精神
▶情熱・熱意・執念
▶知的ハードワーキング
▶すぐやる、必ずやる、出来るまでやる
◆24時間は誰にも平等だ！
食事や睡眠のために最低８時間は要る。
だが、それ以外の16時間は働ける。
ただし、重要なのはその間に何をするか？
ただ長時間働くのでは意味がない。
◆単純だけど、
コミュニケーションほど大事なものはない
◆人の能力の差はせいぜい５倍まで
意識の差は100倍まで広がる
◆２番というのは、
１番に近いかビリに近いかと問われれば、
それはビリに近い。
すなわち１番以外は
みなビリと同じである
◆戦いの勝負は、
まず自分に勝てるかにかかっている
自分に勝てる人は
いかなるものにも勝てる
◆物事が実現するか否かは、
まずそれをやろうとする人が、
できると信じることから始まる。
自らできると信じたときに
その仕事は半分は終了している
◆事にあたっては
必ずやるという信念
出来るまでやるという信念
必ずよい結果をもたらすという自信が大事だ